Voorbij corona-richtlijnen kijken we wat wèl werkt voor onze cliënten

De verteller van dit veranderverhaal
Karin Boudewijns is bij HVO Querido directeur zorg voor de maatschappelijk opvang en beschermd wonen, aanbod dat valt onder de reguliere productieafspraken in wmo van de gemeente. De directie bestaat verder uit een collega-directeur zorg voor de gesubsidieerde opvanglocaties in Amsterdam en in de satellieten buiten de stad, zoals Haarlem en Amstelveen en twee programmadirecteuren voor de wijkteams en wobz. HVO Querido is een zorgorganisatie die kwetsbare burgers ondersteunt en waar 1.300 medewerkers werken voor 4.500 cliënten op 55 locaties. Meer informatie over de organisatie en over de daklozenproblematiek: het RVS-rapport ‘Herstel begint met een huis’ en nieuwsbericht in NRC

Wat maak je mee?

Grote impact coronamaatregelen op opvang en begeleiding van onze cliënten
Op 1 maart ben ik gestart bij HVO Querido en het was best gek om kennis te maken en gesprekken te voeren met nieuwe collega’s zonder de hand te mogen schudden. Ons crisisteam was al actief aan het anticiperen op wat er kon gaan gebeuren en hoe ons daarop voor te bereiden. Er ontstond veel commotie over de maatregelen die op 12 maart van kracht gingen, over maximale groepsgrootte en over thuisblijven, want die hadden grote impact op de opvang en begeleiding van onze cliënten. Voorzieningen voldeden niet aan de ‘corona-eisen’ én tegelijkertijd kwamen grote groepen van straat naar binnen. We hebben een aantal grote voorzieningen voor de nachtopvang, waar in de winter iedereen terecht kan die geen huis heeft. Met slaapzalen voor 50 personen om te overnachten in stapelbedden. Met eetzalen waar je dicht op elkaar aan lange biertafels zit om te eten. Dat kon dus niet meer. En dat betekende dat we op bestaande locaties de te grote voorzieningen moesten verdunnen en daarnaast andere locaties openen. Enkele hotels hebben we bereid gevonden om die om te vormen en in te richten tot grote opvanglocaties. Op straat zochten we de groep op die nog niet in beeld was, die hebben we allemaal van de straat gehaald en opgevangen in sporthallen. Dat deden we eerder ook, alleen nu was de extra puzzel vanwege veiligheid hoe voldoende afstand te bewaren door het beperken van aantallen, het aangeven van looproutes en met instructies als aantallen in de douches. 

We brengen mensen van straat naar binnen, voorbij onze organisatiebelangen
Op initiatief van de GGD Amsterdam hadden we overleg in het weekend van 14/15 maart met de sector maatschappelijke opvang en beschermd wonen (MOBW). Daarin zijn actief als grote partners in deze regio het Leger des Heils, de Regenbooggroep en HVO Querido met daarbij diverse kleinere maatschappelijke initiatieven met vrijwilligers. Doel was de kwetsbare groepen in de regio Amsterdam in beeld te brengen en te bekijken waar de opvang geregeld kon worden. We constateerden dat het hele netwerk in de stad waar mensen kunnen slapen en rondhangen in één keer zou wegvallen. Want de slaapvoorzieningen waren ingericht voor te grote groepen en de maatschappelijke initiatieven voor inloop- en dagactiviteiten die  grotendeels draaiden op vrijwilligers gaven aan te gaan sluiten. In dit weekend is een stevige basis gelegd om als MOBW-aanbieders samen iedereen van de straat naar binnen te halen en als drie grote partijen de locaties op te starten. Dat doen we samen, we springen voor elkaar in waar mogelijk; dit gaat duidelijk voorbij onze organisatiebelangen en voorbij de bescheiden concurrentie die je als zorgaanbieders normaal gesproken hebt. 

Samen de crisis door: wat kan ik doen om bij te dragen?
Mooi is om te zien dat iedereen op eigen initiatief vanuit zijn eigen deskundigheid bedenkt ‘wat kan ik doen om bij te dragen?’ en dat vervolgens ook gewoon oppakt. Dat vind ik typerend voor HVO Querido. Zo hebben collega’s van het herstelbureau een ‘cliënten support-lijn’ opgezet samen met de cliëntenraad, waar je telefonisch terecht kan bij ervaringsdeskundigen als je eenzaam bent of gewoon een gesprek wilt. Zo merkten onze organisatiecoaches dat er twee typen reacties waren bij collega’s op deze onzekere tijden en de kans op besmetting: type stoer ‘niet zeuren maar doorgaan’ en type angstig ‘niet risico lopen voor kwetsbare partner of ouder’. Zij stelden een handreiking op hoe je met beide type collega’s het gesprek kan voeren, passend bij hoe ieder de situatie anders kan ervaren en hoe ieder daarop bevraagd wil worden. De mensen in de teams geven aan dat ze er wat aan hebben.
Als directie besteden we vooral aandacht aan het informeren van alle medewerkers, want er is veel behoefte aan informatie die regelmatig ook aangepast moet worden. Via intranet is een nieuwsbrief over corona te vinden waarin we alle nieuwe ontwikkelingen delen en de maatregelen hebben vertaald naar richtlijnen voor de organisatie. Daarnaast houden we een rubriek bij ‘samen de crisis door’ met verhalen voor en over onze mensen: hoe gaat het, wat speelt er, hoe is het met zieke collega’s en cliënten, etc. Ook vertellen we daarin over de vele initiatieven van teams om zo ook positieve berichten te delen en elkaar op ideeën te brengen. 

Wat valt je op?

Met digitaal werken zien we beperkingen en voordelen ook voor straks 
De eerste week was het een gekkenhuis en was het de hele week voluit werken. Na anderhalve week bleek wel dat dit langer ging duren en was het zaak om te normaliseren in crisistijd. Belangrijke vraag is dan hoe gaan we dat dan doen, als we onze zorg en ons werk langere tijd niet op onze ‘oude’ manier kunnen organiseren?
De teammanagers bleken geen frequent overleg te hebben samen, omdat ieder zelfstandig zijn werk kan doen en elkaar opzoekt of belt als dat nodig is. Prima, maar in deze situatie vond ik dat wel nodig, dus vergaderden we in eerste instantie elke dag digitaal. Dan ben je vooral blij dat je makkelijk contact kan organiseren omdat iedereen over internet, computer en smartphone beschikt. Vervolgens blijken er ook beperkingen te zijn aan deze digitale vorm van contact, want je mist toch informatie, de sfeer is lastig aftasten, je hebt meer woorden nodig van elkaar en moet vaker bewust toetsen en samenvatten. Natuurlijk speelt daarbij mee dat ik de mensen nog niet heb leren kennen. Bij het werven van nieuwe teammanagers via ‘video conferencing’ zaten we met 4 collega’s en 1 sollicitant en dan mis ik het elkaar even aankijken om in het gesprek elkaar soepel af te wisselen en aan te vullen. De grote efficiëntievoordelen van digitaal overleg zie ik wel voor de fase waarin we meer op de reguliere wijze werken, want we bevinden ons op locaties verspreid over de stad. Ik ben met een werkgroepje gestart om te kijken op welke onderdelen we in de toekomst wel of juist niet op afstand kunnen werken. Inmiddels is de dagelijkse teamvergadering een inbelmoment om elkaar vragen te stellen en op ideeën te brengen, wat sneller werkt dan apart te moeten plannen.

Voorbij de strakke richtlijnen kijken we wat werkt voor deze specifieke groep
In de eerste crisisfase rekenden we met de RIVM-modellen door wat de verspreiding van het virus zou betekenen voor onze 2.000 cliënten in Amsterdam. Dat zou ernstig zijn, met heel veel zieken, waarvan veel ernstig zieken en zelfs een aantal die zouden overlijden. Tot nu toe – en ik klopt dat direct af – lijken de cijfers gelukkig erg mee te vallen. Want als er zieke mensen zijn op een locatie zien we direct een crisissituatie ontstaan, omdat de bewoners toch vaak kwetsbare mensen zijn met een verslaving bijvoorbeeld. Onze eerste zieke cliënt kreeg op RIVM-advies thuisisolatie opgelegd. In haar kamer was er helemaal niets, geen televisie of andere afleiding en ze was wel verslaafd. De heroïne konden we nog wel regelen, maar we konden niet voorkomen dat ze aan de wandel ging. Met de richtlijnen voor thuisisolatie gaan we er namelijk van uit dat je je eraan houdt en netjes alle instructies opvolgt, maar dat blijkt dan niet voor iedereen vanzelfsprekend. Samen met de GGD zijn we gaan verkennen wat in de situatie met deze cliënt ‘second best’ is, wat kan wel? Is het dan beter haar de straat op te laten gaan, of kan je iemand die besmet is op een afdeling plaatsen waar iedereen corona heeft en je met elkaar meer bewegingsruimte hebt? In enkele weken zijn we met de GGD tot een soepele samenwerking gekomen, waarin we voorbij de strakke richtlijnen kijken wat werkt voor deze specifieke groep. Met elkaar voeren we goede gesprekken over de passende werkwijze voor specifieke casus en situaties. Zo was de grootste uitbraak bij de teams die begeleiding doen voor de bewoners van meerdere woningen in een straat, met 2 tot 3 personen per appartement. Ongeveer een kwart van de medewerkers was grieperig en ook een aantal cliënten. De aanpak is dan de hele voorziening op slot te doen, iedereen binnen te houden en regelmatig de temperatuur door een GGD-assistent op te laten nemen. Gezamenlijk kom je erachter dat dat niet werkt, want de vaak angstige cliënten konden er niet tegen en hadden meer bewegingsruimte nodig. Dus besloten we iedereen te testen, niet te wachten op een vermoeden, zodat de mensen die niet besmet waren meer vrijheid kregen. 

Wat puzzelt je?

Uitzoeken hoe je je zorg kan afschalen en op afstand uitvoeren 
Als directie besloten we dat onze mensen zoveel mogelijk thuis of op afstand moesten werken, tenzij dat echt niet mogelijk was. Dat besluit was gebaseerd op het idee dat de situatie tijdelijk zou zijn en het zou gaan om enkele weken. Mijn collega-directeur is verantwoordelijk voor de opvang van dak- en thuislozen, zelf ben ik verantwoordelijk voor het beschermd wonen op verblijfsplekken en voor de woonbegeleiding voor mensen die zelfstandig wonen. Mijn teammanagers heb ik gevraagd: hoe kan je je zorg afschalen en op afstand uitvoeren? De ambulante teams bestaan uit woonbegeleiders die dagelijks langsgaan bij de mensen die zelfstandig wonen. Die zorg werd vervangen door telefonische gesprekken. De teams in de verblijfsplekken hebben de dagritmes aangepast om de zorg veiliger te bieden. Zo is de gewoonte dat de mensen hun medicatie ophalen bij de verpleegpost, nu geven de verplegers deze af bij de kamers van de bewoners. De mensen komen niet in de huiskamers samen, er zijn geen groepsactiviteiten, zoals samen eten en koffiedrinken. De eerste weken ging dit allemaal best goed, voor de mensen op zowel de verblijfsplekken als met woonbegeleiding. Cliënten bleken veel te kunnen en zelfstandiger te zijn dan wij en zij zelf soms denken. We merkten wel dat zij meer angstig en onzeker werden, wat zich bijvoorbeeld uitte in agressie en angst. Dat kwam vooral door het wegvallen van dagbesteding en daarmee ook van de houvast en structuur voor de dag. In onze organisatie ontstonden snel allerlei initiatieven om hier toch iets in te bieden. In de verblijven gingen begeleiders langs de kamers met een koffiekar en lekkers, als aanleiding om contact te maken met de bewoners. Ambulante teams brachten knutselpakketten langs bij bewoners met een plantje om goed voor te zorgen, wat stiften en potloden om te kleuren, fruit en paracetamol. 

De anderhalvemetersamenleving in ons werk
We werken nu enkele scenario’s uit van wat als dit nog twee of zes maanden langer duurt, of een jaar? Een anderhalvemetersamenleving gaat echt wat betekenen voor onze organisatie: de opvang, het beschermd wonen, ons centrale bureau en de diverse kantoorlocaties in de stad waarvandaan intake en begeleiding gebeurt. We maken plannen hoe we het werken in deze verschillende organisatieonderdelen veilig houden. Waaraan moeten we denken, wat hebben we te regelen, welke materialen zijn daarin behulpzaam? 

Hoe duid je wat je juist nu ziet gebeuren in jouw organisatie?

Dit is dé periode om te oefenen met situationeel leidinggeven
We zijn voortdurend in gesprek met teammanagers over hoe werken we, wie werkt er, wie is ziek of blijft thuis? Want we hebben ook medewerkers die zelf kwetsbaar zijn of kwetsbare huisgenoten hebben en het blijkt soms lastig om te zeggen dat je wel of niet mag werken. Die gesprekken gaan dan over de richtlijnen, hoe we die interpreteren en hoe we die toepassen in de situatie die voorligt. De richtlijnen veranderen naarmate er nieuwe inzichten zijn, onze interpretatie verandert, bijvoorbeeld nu we niet weten hoe lang deze situatie voortduurt. De algemene lijn geldt dat met een zieke partner of huisgenoot, je ook thuisblijft; in de zorg doe je dat alleen als je zelf klachten hebt. Nu wil bijvoorbeeld een collega graag weer werken na twee weken zonder corona thuis te zitten met een zieke partner. Wanneer vinden wij dat als organisatie weer oké, kijk je daarbij voortdurend naar het risico van besmetting of zijn er gradaties waar je aan kan denken? In dit type situaties is het appèl op ons als directie en management om een besluit te nemen, om te vertellen hoe het zit en dat in een heldere lijn en ‘checklist’ te formuleren. In een periode van onzekerheid en verandering begrijp ik dat wel, maar de realiteit is dat wat nu de regel en het besluit is, straks anders kan zijn. Als manager is dit dé periode om te oefenen met situationeel leidinggeven, elke keer opnieuw beginnen met kijken naar welke situatie is dit nu en wat heeft aandacht nodig? Dat vraagt van ons om met elkaar in overleg te blijven en afwegingen te delen en te wegen, want de huidige realiteit is niet met vaste richtlijnen te vangen. Dat overleg doe ik veel in één-op-één gesprekken en ik breng mensen met elkaar in gesprek hierover, vaak in de dagstarts en soms in aparte gesprekken die ik plan voor een specifieke situatie of onderwerp.

Vol in beeld is nu de groeiende groep mensen zonder huis en psychische nood
Geen stad heeft zoveel mensen op straat als Amsterdam, ook internationaal vanuit Oost-Europa en asielzoekers, omdat er veel voorzieningen zijn en illegaal geld te verdienen valt. Niet iedereen heeft recht op opvang, dat is anders dan voorheen wat je nodig hebt om binnen te komen. Je moet je aanmelden bij een loket, waar een screening door de GGD is voor je toegelaten of afgewezen wordt. Normaal gesproken moeten wij veel moeite doen om aandacht te vragen voor de mensen die dak- of thuisloos zijn of langdurig ondersteuning nodig hebben bij psychische problemen en zelfstandig wonen. Dit is een groeiende groep sinds de economische crisis, alleen is het geen sexy onderwerp en we merkten terughoudendheid bij de gemeente om er meer geld aan uit te geven. We weten al langer welke problemen onze cliënten ervaren en wat er nodig is in de begeleiding van deze groepen. Nu is de problematiek ook voor de gemeente meer zichtbaar in de gezamenlijke opgave om in deze crisis iedereen van de straat af te halen en op te vangen. Sommige mensen redden het gewoon niet en hebben toch een plekje nodig in de stad. Als bevestiging is nu het rapport verschenen van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS): het aantal daklozen is in tien jaar verdubbeld tot ruim 40.000. Er zijn diverse routes waarlangs mensen dakloos worden en de conclusie is: het herstel begint met een huis, want pas vanuit een plek kan je er weer aan werken. Laten we daar samen mee aan de slag gaan!