De verteller van dit veranderverhaal
Raimond de Prez is directeur bedrijfsvoering bij GGZ Delfland, de aanbieder van geestelijke gezondheidszorg voor de regio’s Haaglanden en Rijnmond. Er werkt 1.100 fte aan de behandeling van psychische stoornissen, in een psychiatrisch ziekenhuis, de poliklinieken, het begeleid en beschermd wonen, de jeugd GGZ en dagbesteding. Meer informatie over de organisatie kan je vinden op de website.
Wat maak je mee?
Sinds de zomer van 2019 werk ik bij GGZ Delfland. Na een fase van inwerken en de organisatie leren kennen begon ik zo’n beetje te landen en toen kwam corona. Het viel me op dat onze organisatie zich op een snelle en soepele manier wist voor te bereiden op de coronamaatregelen. Dat komt ook omdat we al een werkende structuur hebben, ons eigen outbreak managementteam. Dat is een vaste infectiepreventie-commissie die het gewend is om besmettingsrisico’s in te schatten met de consequenties daarvan op onze zorg en cliënten en medewerkers. Daarbij draaien we mee met de ziekenhuizen in de regio waarvan alle professionals samenkomen om bij te houden hoe het virus zich gedraagt en hoe en wanneer op- en af te schalen. Dat maakt dat we goed weten met elkaar wat de prioriteiten zijn en wat nog even kan en moet wachten.
Onze identiteit is zorg verlenen, het organiseren ervan is de bedrijfsvoering
In onze organisatie werken we als duaal management op alle lagen, dat betekent dat je een directeur of manager bedrijfsvoering hebt en een counterpart op behandelzaken. Ook organiseren we deze crisis duaal en nemen beide deel aan de commissie. De balans past bij de organisatie die wij zijn; onze identiteit is zorg verlenen en het organiseren ervan is daarmee de bedrijfsvoering. Niet handig is vanuit de inhoud de bedrijfsvoering willen bepalen dan wel als bedrijfsvoering de inhoud willen bepalen, hoeveel behandelingen mogen bijvoorbeeld. In GGZ hebben de behandelaren het primaat, het gezag. Vanuit mijn rol als directeur bedrijfsvoering heb ik de afgelopen periode me vooral een beeld gevormd over de begeleiding en behandeling van onze cliënten, wat gebeurt er en wat zijn de vraagstukken, omdat ik de inhoud wil snappen om vanuit mijn rol te kunnen doen wat nodig is. Natuurlijk bestaat tussen ‘behandelzaken’ en ‘bedrijfsvoering’ een inherente spanning, want van wie is de organisatie eigenlijk? Als we die spanning functioneel aanwenden, dan hebben we beide onze toegevoegde waarde.
Wat valt je op?
Omgekeerde redenering van ‘digitaal behandelen, tenzij…’
We hadden snel de keuze gemaakt dat onze prioriteit ligt bij de mensen die het meest afhankelijk zijn van onze zorg. Dat zijn de mensen die verblijven in de klinieken en de mensen die afhankelijk zijn van de crisiszorg, van onze crisisdiensten en in de poliklinieken. Daarmee komt aan de andere kant de zorg voor ambulante zorg en dagbesteding op een lager pitje te staan. Dat betekent voor deze cliënten meer begeleiding op afstand en contact en behandeling via beeldbellen. We liepen met onze organisatie al voorop in het veranderen van zorgprocessen met e-healthen virtual reality(VR). We leken daarin voor de coronacrisis tot een halt te zijn gekomen met de discussie of alle behandelaren aan de VR zouden moeten of niet. Voor sommigen was de vraag in hoeverre dat verantwoord zou zijn. Nu is het omgekeerd en kijken we onder welke omstandigheden kan het echt niet? Het blijkt dan maar een heel beperkt lijstje te zijn waar we zorg via beeldbellen niet verantwoord vinden of werkend krijgen. Zo is het behandelen van jonge kinderen of bijvoorbeeld het ouder-kind-spel niet mogelijk; een kind moet zich vrij kunnen bewegen, je kan niet verwachten dat een kind stil blijft zitten en niet uit beeld loopt. Zo is het uitvoeren van lichamelijk onderzoek uitgesloten via beeldbellen, dat spreekt voor zich. Interessant dat nu de redenering omgedraaid is naar ‘digitaal, tenzij’ en we per direct veel via beeldbehandelen en beeldbegeleiden blijken te kunnen doen.
Van tekort aan werkplekken naar mogelijk maken geïntegreerd beeldbellen
Het behandelen via beeldbellen blijkt veel gemakkelijker te gaan dan we met elkaar eerder dachten. Collega’s geven elkaar tips over hoe het moet en wat werkt, zoals laatst zelfs EMDR-therapie (traumatherapie met bewegende stimuli) bleek te werken via een beeldscherm. Dat is natuurlijk veelbelovend. De consequentie voor de bedrijfsvoering is wel dat we nu moeten organiseren dat iedereen kan beeldbellen, dat gaat om 1.100 devicesin plaats van de eerdere 60% met een mobiele werkplek. Overigens was een groot gebrek aan werkplekken bij ons echt een issue voor de coronaperiode. We lieten onderzoek doen naar bezettingsgraden en de pieken en dalen in de week. Hoe ga je daarmee om, kan je mensen dwingen op vrijdag te werken, omdat dan alle bureaus leeg staan? We hebben nu een heel ander ondersteuningsvraagstuk: hoe bieden we geïntegreerd het beeldbellen aan, zodat de collega’s tegelijk kunnen beeldbellen, documenten openen en in een dossier werken?
Wat willen we meenemen en wat achterlaten in deze coronatijd?
De werkwijze via beeldbehandeling blijkt tot kortere consulten te leiden. Waar een consult eerst 50 à 60 minuten duurde, zijn de gesprekken nu compacter. Dat zit in verschillende dingen: mensen zitten er op het afgesproken moment helemaal klaar voor, in een voor hen bekende omgeving, het gesprek is meer to the point, er blijken minder inleidende woorden nodig te zijn voor het behandelgesprek kan starten. Natuurlijk kent het beeldbellen ook beperkingen. Al begin ik zelf in eigen gesprekken vaak met het rondje ‘hoe zit je erbij’, toch mis ik de gebruikelijke contacten vol indrukken over hoe het gaat, wat ons verbindt en gevoel bij hoe mensen in de wedstrijd zitten. Laatst heb ik een ronde gedaan langs de teams met de vraag ‘wat willen we meenemen naar het nieuwe tijdperk en wat laten we achter?’. Daaruit kwam als rode draad dat we willen blijven beeldbellen, zo lang niet álles via beeldbellen gaat, want dat blijkt toch erg intensief werken. En we willen 1 dag in de week vanuit thuis blijven werken.
Wat puzzelt je?
Hoe komen we tot een andere functiemix die meer voordelen heeft?
De andere manier van werken tijdens deze coronaperiode levert ons ook een andere functiemix op. Dat gaat over wat voor combinatie van disciplines je inzet in een behandeltraject. Je hebt per behandeling verschillende disciplines nodig, bijvoorbeeld van een psychiater, basispsycholoog en een verpleegkundige. Bij ons geldt vaak een hoog academische behandelmix, we hebben een bovengemiddeld aantal postacademische mensen in dienst, onder andere omdat we de opleidingen verzorgen voor verpleegkundigen, psychologen en psychiaters. De vraag is dan hoeveel tijd zet je van duurbetaalde mensen in of kan je tot een andere functiemix komen? Dat vraagstuk gaat over verschillende punten. Over efficiëntie en het proces om samen te ontdekken welke behandeling het beste is en wat echt nodig is. Over professionele autonomie en de eigen mening over behandelen via beeldbellen. Over caseload van hoogopgeleide behandelaren die enerzijds niet te saai moet zijn met bijvoorbeeld alleen crisisbeoordelingen, maatregelen en medicijnen en anderzijds niet te belastend met achtereenvolgend kinderen met trauma’s. Duidelijk is dat we efficiëntie in behandelmethoden niet doorslaggevend moeten laten zijn. Minstens zo belangrijk is te faciliteren dat onze professionals elkaar ontmoeten, de toevalligheid van een gesprek, het onder collega’s zijn en andere disciplines meekrijgen en de energie in een professionele omgeving opdoen. Hier kan je de parallel trekken met de kennisintensieve TU Delft, die online onderwijs biedt via MOOC’s én steeds meer internationale studenten en onderzoekers ontvangt omdat die elkaar willen ontmoeten in de universiteitsomgeving.
Het kan heel frustrerend zijn om mensen niet te kunnen helpen
De scherpe keuzes die we in het begin moesten maken voor de behandeling van onze klinische patiënten, maakt duidelijk wat de consequenties zijn voor de patiënten die we daardoor minder konden begeleiden. Die mensen bleven langer thuis met begeleiding op afstand via beeldbellen en enkele contactmomenten, bijvoorbeeld met het bezorgen van maaltijden. In het begin ging dat nog wel goed, maar dan merk je als de situatie langer duurt de mensen wiebelig worden. Begeleiding en dagstructuur is niet voor niets nodig en we lopen dan het risico dat de groep zo instabiel wordt dat opname nodig is. We hebben onze begeleiders gevraagd aan te geven voor wie dagbesteding noodzakelijk was om te voorkómen dat mensen in crisis raken. In kleine groepjes van 2 cliënten per begeleider, die normaal werkt met 12 cliënten, gaan ze nu weer aan de slag. Iedereen blijkt daar gelukkig van te worden: onze cliënten mogen weer ergens naartoe om iets zinvols te doen en onze begeleiders kunnen weer iets betekenen voor de cliënten en dat is toch hun drivewaarom ze dit werk zijn gaan doen. Het kan dan ook heel frustrerend zijn om mensen niet te kunnen helpen.
Zorgen over mensen in behandeling die dagstructuur missen
We kregen signalen van deze begeleiders en daarnaast ook van behandelaren in de poliklinieken. Veel van hen maakten zich zorgen over mensen die bij hen nu online en primair ziektegericht in behandeling zijn, omdat zij begeleiding in hun dagelijkse leven missen en structuur in de dag wel nodig hebben. Nu hebben we een apart loket georganiseerd waar je als begeleider of behandelaar mensen kan aanmelden voor dagbesteding of begeleiding.
Wat vervolgens gedaan moet worden is opschalen door meer ruimtes te huren, want het aantal mensen per ruimte is met coronamaatregelen beperkt natuurlijk. Wat ze doen, is heel verschillend, want dagbesteding kent veel verschillende vormen. Activiteiten in de sfeer van sport, spel en recreatie. Of samen met de verzorging de maaltijden helpen klaarmaken en serveren. Werkzaamheden in de tuin, groenvoorziening, lichte industrie en verpakking, repro en DTP-werk. Of soms werk richting de reguliere arbeidsmarkt. De bedrijfsonzekerheid is de reden dat dagbesteding nodig is, omdat mensen met psychische ziekte wel kunnen werken maar niet altijd stabiel zijn, kunnen uitvallen of tijdelijk op minder hoog niveau functioneren.
Hoe duid je wat je juist nu ziet gebeuren in jouw organisatie?
Bij alle eerste ervaringen laait de onrust even op om daarna snel stil te vallen
De enorme flexibiliteit, professionaliteit en solidariteit die je overal ziet in onze organisatie is opvallend in een grote instelling als de onze, waar je normaal gesproken toch al snel in ‘wij-zij’ denken werkt. Welke grens je ook trekt, daarachter organiseren mensen zich, dat is hoe het werkt. Nu zie ik de grootse bereidheid van mensen om over de grens van het eigen organisatieonderdeel heen te stappen. Er was al snel een lange lijst van medewerkers die ingezet wilden worden op de klinieken, daar waar we prioriteit in behandeling hadden gesteld. Ook de lijst voor de eigen corona-cohort afdeling was makkelijk gevuld en zie je jeugdverpleegkundigen zo overstappen naar die verpleegafdeling. Deze bereidheid was er direct nog voor de besmetting uitbrak. Vervolgens zie je bij de eerste besmetting even de onrust ontstaan, met vele vragen en de nodige zenuwen. Dat uit zich in vragen over bijvoorbeeld het isoleren van besmette mensen en over persoonlijke beschermingsmiddelen. Bij alle eerste ervaringen – eerste besmette cliënt, eerste besmette collega, eerst gehoord en dan gezien en verpleegd – laait die onrust even op om daarna stil te vallen. Dan ben ik vooral trots als er via LinkedIn een post verschijnt met foto’s van onze collega’s op de cohortafdeling, volledig in pak, die aan de wereld melden dat het daar zo fijn werken is.
In deze fase zie ik overal de gewenning zijn intrede doen.
Waar we met onze medische staf en verpleging eerst regelmatig overleg hadden vol vragen en discussie zijn we nu in 15 minuten klaar en gaan we toe naar maandelijks overleg. Als je kijkt naar de cijfers met besmette personeelsleden en patiënten, zie je dat mensen weer terugkeren naar hun werk en afdeling. Er is me één persoon bekend die in het ziekenhuis in slaap wordt gehouden. Daarmee zien mensen dat het risicovol kan zijn, maar dat niet automatisch is. Het nieuwe normaal is voor ons niet zozeer de anderhalvemetersamenleving, maar eerder de gewenning aan de epidemie, die komt en ook weer gaat
Afschalen, want wat is nu de crisis waarvoor we met elkaar om tafel zitten?
Die gewenning zie je ook in de eerdergenoemde infectiepreventiecommissie die bij de start van de crisis intensiveerde van twee keer in de week naar elke dag zeven dagen per week. Om het aantal besmettingen bij te houden, de bezetting van de teams te organiseren, ons voor te bereiden op ergere scenario’s. Dat is een periode heel intensief – en terecht – en we gingen daarbij altijd uit van het zwartste scenario, om maar goed voorbereid te zijn. Vervolgens beland je met elkaar ongemerkt in een tussenfase waarin het crisisoverleg een doel op zich lijkt te worden. Dat is een rare fase, waarin je elkaar ongemakkelijke vragen stelt als: is dit dan nog een crisis, wat is dan de crisis waarvoor we met elkaar om tafel zitten? Is dat de epidemie op zichzelf of is dat onze reactie en aansluiting als zorgorganisatie op dat wat nodig is in de epidemie? We merkten dat op de agenda allerlei punten en onderwerpen kwamen die niet zozeer aan de commissie zijn maar op de directietafel thuishoren. Dat is dan niet langer functioneel, dus werd dat het moment van afschalen. We hebben uiteraard altijd een rooster van bereikbaarheid, dus staat ieder weer klaar zodra dat nodig is.