De verteller van dit veranderverhaal
Mark Crooijmans is Chief Information Officer en stedelijk directeur van het cluster dienstverlening en informatie en maakt sinds vier jaar deel uit van het gemeentelijk managementteam bij de Gemeente Amsterdam.
Wat maak je mee?
Meer gevoel achter de data met een dagelijkse thermometer
Zondag 15 maart 2020 kondigt het kabinet extra maatregelen aan om de verdere verspreiding van het coronavirus in te dammen. Sindsdien zijn in de gemeente Amsterdam drie teams voor deze crisis actief, waarvan één gericht op de maatschappelijke gevolgen, één op de veiligheidsregio, openbare orde en veiligheid en één op de gemeente als werkgever. Ik leid afwisselend met een collega dit derde team en dat gaat over de continuïteit van werkprocessen in de gemeente en het veilig kunnen doen van ons werk. De eerste dagen stonden in het teken van het thuiswerken en dan vooral nog de hardere kant van hoe organiseren we dit en doen de computers het als we inloggen op het netwerk. Daarna ging het al snel over de vraag wat hebben mensen nodig om goed te kunnen werken, om digitaal het werk te kunnen doen en wat bieden we hen daarin aan als werkgever. Dagelijks overleggen we als crisisteam met alle gemeentelijke clusters en wisselen we uit met elkaar wat gebeurt er, wat valt op, waar loop je tegenaan, hoe is het met de mensen en het werk, wat staat ons te doen? We baseren ons op dagelijks opgehaalde informatie over verzuim, waar is behoefte aan extra capaciteit, et cetera. En minstens zo belangrijk, iedereen vertelt aan het begin van elk overleg wat ze zien en voelen binnen hun onderdeel om echt de temperatuur te kunnen bepalen. Het geeft de organisatie waardevolle inzichten om concreet te kunnen bepalen wat er moet gebeuren.
Wat valt je op?
Weten wat thuissituatie is van je mensen voor je met aanbod komt
We zien nu op veel persoonlijker niveau hoe mensen willen en kunnen leven en werken en wat ze nodig hebben. Zo hadden we ‘signaal strijkplank’. Een collega doet mee aan de ‘videoconferencing’ met een strijkplank als bureau, heel inventief en tegelijk ook een signaal om onszelf de vraag te stellen: wat kunnen we doen zodat medewerkers wel voldoende mogelijkheden hebben om goed thuis te kunnen werken. Dat varieert van bureaustoel, computermuis, tips en skills, tot ruimte ervaren om je niet bezwaard te voelen dat thuiswerken anders gaat dan je van jezelf gewend bent. Bieden als werkgever wat nodig is, begint met weten wat de omstandigheden zijn waarin je medewerkers thuis zitten. Mensen met jonge kinderen in huis of ouders in verpleeghuis die zorg en aandacht vragen, mensen die alleen en mogelijk ook eenzaam zijn, mensen die geen fatsoenlijke plek in huis hebben om zich te concentreren. Zo blijkt ook dat mensen te veel of juist te weinig grenzen kennen in het werken thuis. Nu duidelijk is dat deze situatie langer duurt, zien we dit als een marathon, die we alleen uitlopen als we met elkaar een open gesprek voeren over soms maar wat minder werk verzetten en dat prima vinden. Onze reflex van productie willen leveren, leidt anders tot veel burn out. Ik merk zelf ook dat ik pauzes moet inlassen tussen videoconferencing afspraken, want anders ben je gaar voor je er erg in hebt. Voor ons is van belang te kijken naar wat er goed is voor het individu en de organisatie. In één week tijd kwamen we van ‘signaal strijkplank’ naar ‘ons aanbod voor thuiswerkers’, normaal zou die snelheid ondenkbaar zijn. Door te verbinden wat er gebeurt in de stad en in de huizen met het besluitvormend niveau, organiseren we signaal en besluit dicht op elkaar en kunnen we nu dus snel handelen.
Signalen uit de stad en organisatie leiden direct tot maatregelen
Zo bleek in de eerste week thuisblijven dat mensen hun huis gingen opruimen, er zo veel meer afval op straat kwam, wat door ons natuurlijk ook weer opgehaald moest worden en ook dat kwam weer terug in onze grafieken. Uniek is dat we de signalen nu snel ophalen én snel handelen, de sleutel daarbij is dat we de informatie nu soepeler op de tafel van de besluitvormers krijgen. Collega’s uit heel andere onderdelen waren bereid om te helpen de stad schoon te maken, vegen en prikken, in plaats van de innovatietrajecten die ze gebruikelijk doen. Normaal gesproken is er toch sprake van een grote afstand, bijvoorbeeld tot de informatiepositie in de frontlinie of uitvoering, zoals onze collega’s in de stadsdelen. Allerlei gebruikelijke tussenstappen van het maken en bespreken van visies en versies lijken in deze omstandigheden ineens minder nodig. Ik neem nu soms ook makkelijker en sneller besluiten dan normaal gesproken. Zo bleek bijvoorbeeld dat Microsoft Teams al in ons contract zat en we dat eigenlijk vrij snel voor onze thuiswerkers beschikbaar konden stellen. Ons dilemma was hoe snel we die applicatie zouden toepassen versus hoe uitvoerig we deze zouden testen, zodat we weten dat het goed gaat. Oftewel, welk risico willen we lopen? Mijn stelling was dan dat àls het al mis gaat, je echt wel begrip krijgt door uit te leggen ‘we hebben het geprobeerd, het is niet gelukt en we lossen het op’. Dat scheelt veel tijd, alleen is dat niet onze gebruikelijke werkwijze waarin we meer aandacht hebben voor risico-reductie. Wat we wèl goed hebben bekeken, is informatiebeveiliging en privacy, dat moet altijd.
Wat puzzelt je?
Parallel organiseren van reflectie naast de focus op het hier en nu
Meestal denken we uitvoerig na voor we besluiten nemen, soms is het ook echt handig er even goed over na te denken, maar nu is het een situatie waarin we vooral moeten handelen. De focus is nu enorm. Al een paar weken gaat het in het MT en ook in het college – zoals in het hele land – alleen over de coronacrisis en welke maatregelen we moeten nemen. We richten ons daarmee nu op ‘het hier en nu’ en de korte termijn, alles voor de stad en de Amsterdammers. Je ziet dat sommige collega’s in de regelstand staan, dat is cruciaal voor het snel en goed handelen ten tijde van deze crisis. Tegelijkertijd moeten we reflectie organiseren, nadenken over de volgende fase en wat we aan lessen kunnen trekken uit de werkwijzen die we nu toepassen voor ‘de periode erna’. Er gaat namelijk wel iets fundamenteel veranderen, dat gevoel hebben veel mensen, denk ik.
Hoe maak je in die focus op de crisis ook ruimte voor reflectie? Je wordt geacht in het hier en nu na te denken over wat het betekent voor de stad en voor de organisatie, ook op middellange termijn. Die strategische reflectie organiseren we als managementteam langs enkele lijnen, parallel en soms niet-zichtbaar naast onze crisisorganisatie. Zo laten we mensen meeluisteren als ‘fly on the wall’ met ons dagelijkse crisisteam met de vraag: wat wordt er gezegd, wat doet ertoe, wat is de betekenis voor straks? Na enkele weken moet dat inzichten opleveren voor de ontwikkeling van onze organisatie na de crisis, en ideeën over wat we straks anders kunnen en moeten willen als organisatie. We benutten ook het aanbod van grotere adviesbureaus die ons lessen meegeven over handelen in crisis en die ons vanuit de zijlijn meehelpen in het reflecteren. We kiezen ervoor dit zo werkende weg te organiseren, omdat we het gevoel hebben dat er juist nu kansen en impulsen boven komen én we zien dat mensen nauwelijks mentale ruimte hebben om erboven uit te stijgen en na te denken over de wat verdere toekomst.
Directe interactie tussen mensen experts en beslissers
Wat nu extra opvalt is dat in de besluitvorming in onze grote gemeentelijke organisatie er veel afstand is tussen mensen die het snappen en mensen die beslissen. Vaak is er te weinig of beperkte interactie tussen de specialistische vakmensen en de besluitvormers. Nu in deze crisisperiode zoek ik die interactie juist op en dat ervaar ik als heel dichtbij, direct en duidelijk en van enorme toegevoegde waarde. In dat samenspel moet ik als directeur wel duidelijk kunnen aangeven wat ik nodig heb van de specialist. Als dat samenspel goed lukt, brengt dat de vraag scherp op tafel wat maakt dat we daar normaal gesproken zoveel ‘tussen georganiseerd hebben’? Is dat ‘tussen’ dan wel echt nodig of kunnen we die afstand drastisch inkorten straks? Of heeft dat ‘tussen’ een andere toegevoegde waarde die na de crisis weer hard nodig is?
Daarmee heb je het ook over de toegevoegde waarde van specifieke rollen in die ‘tussenlaag’. Rollen die gericht zijn bijvoorbeeld op het ophalen en verbinden van perspectieven en tot een procesvoorstel komen, op het schrijven van integrale beleidsnota’s, op het organiseren van het bestuurlijke besluitvormingsproces. Nu zie je dat de mensen die deze rollen vervullen, echt moeten schakelen om extra waarde te leveren. Adviseurs zijn goud waard als ze kunnen adviseren én handelen, vanuit hun kennis van het vak en domein, hun beheersing van de politieke context en met hun netwerk om iets voor elkaar te krijgen. Collega’s die heel duidelijke kaders kunnen schetsen, met een heldere strategie waarin de kern geraakt wordt van wat ontwikkelingen zijn en wat ons te doen staat of waar je uit kan kiezen. Een specialist die kijkt in onze organisatie, checkt bij partners die dezelfde situatie hebben en onze opties voor mij op een rij zet.
Hoe duid je wat je juist nu ziet gebeuren in jouw organisatie?
Versnelling én momentum voor ander discours in het digitale domein
Op drie manieren zie ik versnelling in het digitale domein waar ik verantwoordelijk voor ben.
- Mensen in de stad en in de organisatie blijken ineens wel digitaal te kunnen werken en er is daardoor snel en tastbaar veel meer mogelijk dan voor de crisis. Onze medewerkers werken nu massaal digitaal vanuit huis. We bouwen platforms voor maatschappelijke initiatieven in de stad om elkaar te helpen in deze crisis. We benutten bestaande platforms voor buurtbudgetten om te faciliteren dat mensen in de stad hun stem laten horen, digitaal demonstreren nu samenscholen niet mag. In die zin zie ik de crisis als ‘blessing in disguise’, want ik hoef nu niemand uit te leggen waarom geld voor digitalisering nodig is. Wat eerder een abstract verhaal was over Citrix-systemen en het belang van continuïteit voor de organisatie, is nu helder uitlegbaar en voor iedereen tastbaar in concrete voorbeelden wat het betekent voor ieder individueel.
- De tweedeling is uitvergroot tussen mensen die wel of geen toegang hebben tot digitalisering. Het is nu onmogelijk om niet te zien dat er mensen zijn die hier niet mee uit de voeten kunnen, geen geld voor hebben, of niet snappen wat mogelijk is. In Amsterdam geven we bijvoorbeeld 1.000 ‘refurbished p.c.’s’ aan gezinnen om mee te kunnen doen. De bredere vraag is hoe je ervoor kan zorgen dat mensen die het moeilijker hebben in de crisis nu digitaal verbinding kunnen maken nu iedereen op die manier toch verbonden is. Super belangrijk dat we zorgen dat iedereen in de stad mee kan doen, of geholpen wordt.
- Hoe ver mag je als overheid gaan in het gebruiken van data? Google informeert de wereld nu over ‘social distancing’ en hoe we ons daarin gedragen met data van onze telefoons. Harari waarschuwt voor het gebruik van data in een normale democratie door te verwijzen naar hoe landen als China en Hongarije dat nu toepassen. Het dogma ‘het is fout’ komt vaak voort uit angst of onwetendheid en ik denk dat hier wel degelijk antwoorden op te formuleren zijn. Ik zou juist intelligenter willen kijken naar een Europese weg, waarin je met goede spelregels de mogelijkheden van digitalisering benut als dat een groot nut kan dienen. Bijvoorbeeld nu in de crisis kunnen we de inzichten in het individuele handelen benutten om het collectief te bevrijden van een lock down. In Nederland kunnen we per specifiek doel inzichten via tools gebruiken, daar netjes en voorzichtig mee omgaan, met stringente voorwaarden en een exit strategie. Nu is het gesprek beperkt tot een kleine wereld van experts en datatypes en ik zou het een goede zaak vinden als we de aansluiting op het politieke domein vormgeven om het publieke debat en de politieke keuzes mogelijk te maken. Ik denk dat het onvermijdelijk is dat dat gaat gebeuren in deze crisis.
Daarmee is digitalisering in drie stappen een ander discours ingegaan: van (1) praktische technologie ‘hoe werken we thuis’, en (2) onze informatiepositie ‘hoe benutten we signalen/data voor analyse en besluiten’, naar (3) hoe zetten we data in om coronabesmettingen tegen te gaan?
Na de crisis opnieuw beginnen
Een gemeente is zichtbaar aanwezig in al zijn variëteit in de stad. Alles wat ik zie als ik naar buiten kijk, speelt op een of andere manier ook in de gemeentelijke organisatie. Dat biedt mogelijkheden; ook al ga je er niet altijd over, toch dien je na te denken over wat je ziet gebeuren buiten. We beschikken over veel informatie wat er aan de hand is in de stad. In deze tijd wordt overal zichtbaar dat werkelijk alles door de crisis wordt geraakt. Ik verwacht dat veel na deze crisis anders zal zijn, omdat de maatschappij dermate ontwricht is, dat we ook in Amsterdam opnieuw voor de keuzes staan hoe middelen te verdelen en wat prioriteit te geven. Dat kan betekenen dat diverse programma’s die nu klaar staan om uitgevoerd te worden, zullen moeten wijken voor het leefbaar krijgen en bijeenhouden van de stad. De vraag is hoe de politiek en de stad dit oppakken, we zullen opnieuw keuzes maken wat dan in de veranderde situatie na corona belangrijk is voor de stad en hoe en met wie je dat kan realiseren.
Alles is uitvergroot en zichtbaar in deze crisis
We zien nu duidelijker wat kansen en risico’s zijn, wat het belang is, wat waarde toevoegt, hoe de thuissituatie is van mensen, wat de logica en het belang is van samenwerking, hoe een politieke organisatie werkt, wat een maatschappij ontwricht en waar investering nodig is. Het is een interessante fase om te analyseren wat gebeurt er nu echt? Zichtbaar is nu wat normaal gesproken bedekt lijkt, kabbelend voortgaat of uit elkaar georganiseerd is. We hebben nu geen vergrootglas nodig om te zien wat er straks anders kan. Terwijl soms pijnlijk scherp is nu wat minder nut heeft, komt er tegelijk ook veel ‘power’ vrij. Ik hoop dat het leidt tot een herwaardering van de publieke sector. In ieder geval ben ik tot nu toe erg onder de indruk van het functioneren van de publieke instituties in Nederland, en trots op wat we voor elkaar kunnen krijgen door de juiste mensen bijeen te brengen in Amsterdam.